創(chuàng)業(yè)者，CEO不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人；與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司不需要民主，創(chuàng)業(yè)者也不能做甩手掌柜。
初次創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)都缺乏以下三種能力。
缺乏團(tuán)隊(duì)管理能力；
創(chuàng)業(yè)者的視野與思路相對(duì)陜窄，缺乏快速找到找準(zhǔn)市場(chǎng)，打開(kāi)局面的能力；
對(duì)公司化的運(yùn)作理解得不夠。
所以，今天Allen就針對(duì)團(tuán)隊(duì)管理能力展開(kāi)一篇文章，講講創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該如何提高自己的團(tuán)隊(duì)管理能力。
清晰的組織架構(gòu)
企業(yè)的管理本質(zhì)上是為“提高效率，創(chuàng)造價(jià)值”而服務(wù)的。所以說(shuō)任何一個(gè)公司要提高管理效率最重要的是“是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)”。
這句話想要表達(dá)的意思是：確認(rèn)清楚，誰(shuí)在什么樣位置，負(fù)責(zé)什么樣內(nèi)容，不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)，也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)，不允許有模糊的領(lǐng)域。出了問(wèn)題，大家都清楚誰(shuí)應(yīng)該出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。取得了成績(jī)，誰(shuí)的功勞也很清楚。
只有把這些梳理清楚了，和賞罰制度掛上了勾，才能提高一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
目標(biāo)與計(jì)劃
戰(zhàn)略目標(biāo)肯定是自上而下的，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)則需要自下而上。
創(chuàng)業(yè)者，CEO不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人；與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司不需要民主，創(chuàng)業(yè)者也不能做甩手掌柜。
創(chuàng)業(yè)者，必須明確的指出前進(jìn)的方向，向全員傳達(dá)清晰。如果這個(gè)沒(méi)有做好，團(tuán)隊(duì)南轅北轍的，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)拿出好的結(jié)果。
同時(shí)，計(jì)劃是管理工作里很重要的一部分，因?yàn)椤坝?jì)劃”就是解決你每一個(gè)目標(biāo)怎么去匹配資源、怎么去安排動(dòng)作、怎么能讓大家不要離散到離這個(gè)目標(biāo)很遠(yuǎn)的地方去的問(wèn)題。
權(quán)利與責(zé)任
能力越大，責(zé)任越大。
這個(gè)世界上就沒(méi)有既要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。創(chuàng)業(yè)者明確委托了自己的要求，就必需要明確地授權(quán)和投入資源給下面的人。否則，出了問(wèn)題責(zé)任不是他的，而是你的。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)上司，他有一個(gè)重要職責(zé)就是“為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題“。而你作為老板，能提供的其實(shí)就是權(quán)力和資源。用好他們。
復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化
對(duì)于管理者，要做計(jì)劃實(shí)施和部署，它一樣是一個(gè)很重要的要求，就是要把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，因?yàn)閺?fù)雜的問(wèn)題是解決不了的，也無(wú)法出績(jī)效。
如果同時(shí)有六件事很重要，這時(shí)候就要求管理者懂得做取舍，懂得復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。取舍的時(shí)候，不光是重要一個(gè)維度，可能還有時(shí)間維度、代價(jià)維度等等。
可視化管理
作為統(tǒng)籌者角色，工作量大，沒(méi)辦法做到面面俱到，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行上很多細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有辦法一一看到，這可以理解。但，即使你看不到所有問(wèn)題，也要讓流程管理可視化。因?yàn)橹挥羞@樣團(tuán)隊(duì)成員才知道你能夠看到得他，這樣的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。
如：
github 可以讓你看到每個(gè)程序員每一次犯的錯(cuò)。
issues 可以讓你看到課題的解決過(guò)程。
pivotal tracker 的燃盡圖可以讓你看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。
微信群可以讓你們實(shí)時(shí)溝通。
基于 wiki 的文檔和匯報(bào)可以讓所有人對(duì)項(xiàng)目的狀況一目了然
做這一切的目的并不是為了真要去實(shí)時(shí)跟蹤這些東西，但是作為管理者，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問(wèn)題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西“可能會(huì)被看見(jiàn)”執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。
與此同時(shí)，可視化還意味著“信息的對(duì)稱(chēng)”。上面所有的工具和流程都可以保證團(tuán)隊(duì)成員相互用最低的成本了解“項(xiàng)目中的新鮮事”，保證創(chuàng)業(yè)公司需要的快速響應(yīng)。
扁平化管理
創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)是”船小好調(diào)頭“，可以快速調(diào)整。有句俗話說(shuō)得好：九個(gè)女人也沒(méi)有辦法在一個(gè)月里生出一個(gè)孩子。創(chuàng)業(yè)公司在做事情上，不應(yīng)該設(shè)置太多級(jí)別。
大公司通常傾向于建立一套繁規(guī)冗節(jié)來(lái)減少研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。而創(chuàng)業(yè)公司則無(wú)須如此，自己或雇一兩個(gè)人就可以完成一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目。新創(chuàng)公司由此而在研發(fā)上更為迅速和專(zhuān)著，這也是為什么影響深遠(yuǎn)的創(chuàng)意大多是從小公司里出來(lái)的。
再往后一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，扁平化管理同時(shí)能確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。
適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查
希望團(tuán)隊(duì)能夠按時(shí)、按量高質(zhì)量出活，創(chuàng)業(yè)者就要學(xué)會(huì)把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查，只有這樣才更加有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。
舉例子說(shuō)：本來(lái)一周一次的開(kāi)發(fā)進(jìn)度檢查，試試把進(jìn)度切割三部分，分別1、3、5跟進(jìn)檢查。只有這樣才能確保你檢查的結(jié)果不是虛的、下面的人沒(méi)有“臨時(shí)抱佛腳“，應(yīng)付了事。
分解檢查一定要求結(jié)果是可見(jiàn)的，最好是能看得見(jiàn)、可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。
承諾與一致性
學(xué)會(huì)向下級(jí)要結(jié)果承諾。
缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，在管理上通常會(huì)忽視一點(diǎn)，就是沒(méi)有提前要求團(tuán)隊(duì)成員給承諾。其實(shí)我們都應(yīng)該明白，一個(gè)“上面布置下來(lái)的任務(wù)”往往不會(huì)很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì)做好的項(xiàng)目”則完全不一樣，雖然這個(gè)任務(wù)很可能是同樣的一件事情。處理手法不同，效果千差萬(wàn)別，這叫做管理上的“情商“。
不要試圖改變一個(gè)人
人并非不可改變，但作為一家創(chuàng)業(yè)型公司，從成本的角度來(lái)說(shuō)試圖改變一個(gè)人往往并不合適。如果一個(gè)人在他的崗位上做不好（不是在上升的過(guò)程中），那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去?；蛘撸吹?。
別一廂情愿的談所謂的“有潛力”或“慢慢提高”了。你連家里養(yǎng)的小狗也沒(méi)辦法做到讓它百分百按你的意愿行事。
管理方法論
這一條是前面的補(bǔ)充。
針對(duì)不同的人，公司不同的階段，管理的方式要“應(yīng)地制宜“。在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，不斷地改善您的管理方法。
即使公司大如豐田，“改善”也是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善。